當前經(jīng)濟形勢復雜多變、行業(yè)監(jiān)管日益趨嚴，疊加全媒體時代信息傳播的裂變式特征，保險業(yè)的聲譽風險管理已從“加分項”變?yōu)椤氨卮痤}”。

(相關(guān)資料圖)

面對行業(yè)發(fā)展形勢，中華人壽中華聯(lián)合人壽保險股份有限公司(下稱“中華人壽”)立足自身發(fā)展實際，緊扣監(jiān)管導向，聚焦聲譽風險的預防、監(jiān)測與處置，從制度體系搭建、輿情監(jiān)測升級、應急演練強化三個核心維度發(fā)力，逐步形成全方位、多層次、全流程的聲譽管理模式，用扎實的實踐探索，為行業(yè)聲譽管理提供了可借鑒的具象樣本，斬獲“2025年度金牌聲譽風險管理保險公司”重磅獎項。

完善頂層設(shè)計，多維度搭建聲譽風險管理“指南”

看歷史，金融業(yè)的傳統(tǒng)強項是管理可量化風險：市場波動有利率曲線，信用風險有評級模型，但聲譽風險長久徘徊在定性描述的模糊地帶。這種“不確定”與“難量化”的特性，恰恰是深化聲譽管理的大障礙。容易使聲譽管理停留在原則性倡導，而難以轉(zhuǎn)化為可考核、可追溯、可優(yōu)化的具體行動。

看當下，監(jiān)管部門對險企聲譽風險管理的全流程、精細化要求持續(xù)提升，推動構(gòu)建科學完善的聲譽管理體系?；诒O(jiān)管要求，中華人壽制定《聲譽風險管理辦法》，明確聲譽風險全流程、常態(tài)化管理要求，結(jié)合監(jiān)管評價要求及自身風險偏好，創(chuàng)新性提出聲譽風險事件評價具體量化指標，清晰界定需評估的聲譽風險重大事項具體標準，通過數(shù)字化評判指標，讓聲譽風險的分類分級更便捷、更直觀。

在此基礎(chǔ)上，一系列配套制度相繼落地，形成全方位制度支撐。中華人壽制定《聲譽風險監(jiān)測與預警管理辦法》首次提出“現(xiàn)場監(jiān)測”與“非現(xiàn)場監(jiān)測”的管理概念，推動自動化大數(shù)據(jù)監(jiān)測與人工嵌入式監(jiān)測深度融合；《重大聲譽風險事件應急預案》《聲譽風險應急預案模板》根據(jù)事件類型、發(fā)展階段，細化應對策略模板，規(guī)范處置流程、提升處置效率；《聲譽風險評估表》圍繞客戶、股東、員工、監(jiān)管、社會公眾多層面，設(shè)置30個評估項，為重大事項事前風險評估提供明確依據(jù)；《聲譽風險管理手冊》則聚焦基礎(chǔ)概念、管理理念、防范處置及媒體關(guān)系管理，為基層單位日常聲譽管理實踐提供具體指導。

這套制度的存在，意味中華人壽有意識地搭建完善聲譽風險管理頂層設(shè)計，統(tǒng)一世界觀與方法論，為一線員工在面對具體客戶沖突或社區(qū)關(guān)系時提供可切實參照的行動指南。

隨著制度體系的不斷完善與細化，員工聲譽風險意識亦持續(xù)提升，該司應對聲譽風險突發(fā)事件的能力逐步增強，也為自身發(fā)展營造了良好輿論環(huán)境。2022年、2023年，公司連續(xù)兩年獲得監(jiān)管與協(xié)會在聲譽風險管理及新聞宣傳建設(shè)方面的嘉獎，2023年更獲評“年度金牌聲譽風險管理保險公司”，彰顯制度體系構(gòu)建的實踐成效。

全方位感知輿情苗頭，建立矩陣式監(jiān)測布局

全媒體時代，信息傳播打破時空壁壘，聲譽風險不再只誕生于新聞報道。一次不愉快的線下服務體驗，可能在社交媒體發(fā)酵；一段片面的司法訴訟信息，可能在金融社群引發(fā)誤讀。風險源的高度分散化與隱蔽性，要求監(jiān)測體系必須同時具備數(shù)字世界的廣度與現(xiàn)實世界的深度。

在行業(yè)普遍面臨輿情苗頭發(fā)酵速度、擴散范圍大幅提升、負面輿情影響程度不斷加深的背景下，行業(yè)亟需構(gòu)建全方位監(jiān)測體系。中華人壽以《聲譽風險監(jiān)測與預警管理辦法》為指引，搭建起多維度、矩陣式的輿情監(jiān)測與報告體系，實現(xiàn)聲譽風險的早發(fā)現(xiàn)、早預判、早控制。

中華人壽深化“現(xiàn)場監(jiān)測”與“非現(xiàn)場監(jiān)測”融合模式，將自動化大數(shù)據(jù)監(jiān)測與人工嵌入式監(jiān)測深度結(jié)合，推動輿情監(jiān)測無死角。非現(xiàn)場監(jiān)測由總公司聲譽風險管理部門牽頭，依托網(wǎng)絡監(jiān)測系統(tǒng)，通過關(guān)鍵詞大數(shù)據(jù)抓取，實時監(jiān)測新聞媒體發(fā)布的與公司相關(guān)的評價信息，完成信息采集、分析、研判與控制，扮演著“遠程雷達”的角色；現(xiàn)場監(jiān)測則由各單位負責，聚焦與客戶、媒體及其他利益相關(guān)方接觸溝通的全流程，跟蹤監(jiān)測可能引發(fā)聲譽風險的各類因素，重點關(guān)注重大客戶投訴、服務糾紛、司法訴訟、舉報、調(diào)解等與社會公眾密切相關(guān)的事項，一旦出現(xiàn)事件發(fā)酵苗頭，及時預警并按要求雙線報送，將每一個業(yè)務觸點都轉(zhuǎn)化為聲譽風險的“傳感探頭”。

針對監(jiān)測到的負面輿情或聲譽風險事件，中華人壽依據(jù)性質(zhì)與傳播情況開展分級分類評價，同時搭建起覆蓋實時、日報、月報、季報、半年報、年報的全時間維度輿情報告體系。實時報送重要輿情信息，每日向管理層及監(jiān)管部門報送當日監(jiān)測情況，每月、每季度匯總形成月報、季報定期上報，每半年、每年度全面匯報聲譽風險監(jiān)測與管理工作，重大負面輿情則啟動專項監(jiān)測、專項匯報，通過多維度、矩陣式的監(jiān)測與匯報機制，確保各類聲譽風險苗頭不遺漏、早處置，從而在風險真正爆發(fā)前，提供預判與干預的可能性。

全員“練兵”，錘煉組織韌性

無論制度多么嚴密，監(jiān)測多么敏銳，最終的考驗總來自真實的危機時刻。彼時，時間壓、信息混亂與公眾凝視交織，預案能否轉(zhuǎn)化為有效行動，取決于組織是否擁有經(jīng)過反復訓練的“肌肉記憶”。對于以信任為基石的保險業(yè)，這種將應急能力從規(guī)章制度嵌入到人員本能的過程至關(guān)重要。

中華人壽高度重視聲譽風險管理，搭建起分層級、多維度的聲譽風險應急演練架構(gòu)體系，實現(xiàn)演練全覆蓋、能力全提升，通過“實戰(zhàn)”練兵，筑牢聲譽風險處置防線。

該司應急演練架構(gòu)體系已實現(xiàn)全方位覆蓋，向上延伸至股東單位、公司管理層、職能層，向下滲透到分支機構(gòu)各個層級，演練形式兼顧多樣性與針對性，涵蓋桌面沙盤推演、紙面推演、單項情景模擬、全流程情景模擬等多種類型，在常規(guī)演練基礎(chǔ)上，針對不同層級開展差異化延伸演練，確保演練貼合實際、直指痛點。

針對股東單位、公司管理層、總部各職能部門，重點開展桌面沙盤推演，結(jié)合公司當前業(yè)務重點風險設(shè)計案例，各單位本色出演，增強演練的真實性與代入感，提升管理層統(tǒng)籌處置能力；針對聲譽風險專職條線人員，組織開展紙面推演，通過全流程文案的分析、組織與撰寫，強化專職人員對處置流程的熟練度，完善相關(guān)風險模板；針對基層一線兼職人員，重點開展情景模擬演練，將日常業(yè)務中可能出現(xiàn)的矛盾、困難、意外事件融入案例設(shè)計，從事件響應、預案啟動、快速上報、媒體應對、客戶安撫、矛盾解決等多個角度，引導基層人員立足本職開展實操模擬，再通過專家點評查找不足、彌補漏洞，切實提升基層一線聲譽風險處置能力。

這種演練的本質(zhì)，是主動創(chuàng)造“壓力測試”環(huán)境。它讓應急預案不再是紙上談兵，而是在近似實戰(zhàn)的碰撞中不斷被檢視完整性、可操作性與有效性。通過不同層級、不同形式的反復實戰(zhàn)練兵，旨在讓聲譽風險意識超越個別部門，滲透至從決策中樞到業(yè)務末梢的整個神經(jīng)網(wǎng)絡，最終的目標是：當不可預知的危機真正來臨時，組織能夠以一種協(xié)調(diào)、熟練且保有溫度的方式作出反應。

聲譽管理沒有終點，唯有久久為功。在保險業(yè)聲譽風險管理要求持續(xù)提升的時代背景下，中華人壽持續(xù)完善聲譽管理體系，強化實踐探索。未來，隨著行業(yè)發(fā)展形勢的不斷變化，公司或?qū)⑦M一步優(yōu)化聲譽管理舉措，持續(xù)夯實聲譽根基，在穩(wěn)健經(jīng)營中實現(xiàn)商業(yè)價值與社會價值的協(xié)同提升。

關(guān)鍵詞： 聲譽 風險 監(jiān)測 輿情